W wielu zakładach przemysłowych założenia czasookresów, zadań i prac prewencyjnych (PM) funkcjonują jak prawdy objawione.
Raz ustalone — zostają z nami na lata. Ktoś opracował je na początku wdrażania Planned Maintenance — i tak już zostało. Na audytach zewnętrznych i wizytach wygląda to profesjonalnie i robi dobre wrażenie. Tymczasem, wraz z upływem czasu, w praktyce te plany:

• nie są przeglądane
• nie są aktualizowane
• nie jest modyfikowany ich zakres
• nie są kwestionowane
• nie są korygowane
• po prostu są.

A przecież wszystko wokół nich się zmienia.

---

Rzeczywistość produkcyjna a założenia Planned Maintenance (PM)

     W czasie gdy założenia (czasookresy, częstotliwość, zakres) PM pozostają niezmienne:

• maszyny (aktywa) się starzeją – części i podzespoły, które wcześniej nie były narażone na zużycie lub awarie — albo ich podatność była znikoma — z biegiem czasu zaczynają ulegać uszkodzeniom, które wcześniej nie występowały. Warto pamiętać, że podzespoły bardzo często pracują w systemach złożonych i wzajemnie zależnych. To naturalny proces.

• standardy BHP są rozszerzane – to dość oczywiste. Rośnie świadomość ludzi, poprawiamy standardy i coraz częściej rozmawiamy o zagrożeniach.

• standardy jakościowe są poprawiane – TPM to nie tylko bezawaryjna praca maszyn. To też poprawa jakości produktów wytwarzanych na maszynach. Mowa tu nie tylko o wyrobie gotowym, ale o każdym kroku procesu produkcyjnego. Zaostrzanie wymagań jakościowych i redukcja odrzutów powinny bezpośrednio przekładać się na zakres i częstotliwość zadań PM.
• awarie zmieniają swój charakter – często okazuje się, że przyjęte czasookresy lub zadania są już nieaktualne — lub, że zmiany personalne w zespołach wpływają na sposób realizacji PM.

• organizacja pracy ewoluuje – zmieniane są metody pracy, sposoby, ilość obsady. Nie zawsze ma to bezpośrednią przyczynę w systemie TPM, ale zawsze wpływa na jego skuteczność w praktyce.

• narzędzia i części zamienne są relokowane, ograniczane, optymalizowane lub standaryzowane – patrząc przez pryzmat niezawodności maszyn trzeba koniecznie uwzględniać pewną zmienną jaką niesie z sobą gospodarka częściami zamiennymi. Czasem do maszyn implementowane są nowe rozwiązania technologiczne, maszyny są modernizowane lub po prostu dostępność podzespołów na rynku determinuje ich zmianę. Warto więc pamiętać o bezpośredniej korelacji między gospodarką częściami zamiennymi a planami PM.

     A mimo to — zakres zadań PM w systemie pozostaje dokładnie taki sam jak pięć, siedem czy dziesięć lat temu. Zmieniło się środowisko, otoczenie i charakter procesu produkcyjnego. Tylko założenia naszego systemu PM nie zmieniły się.

     Właśnie w ten sposób wiarygodność planowania zaczyna erodować. Po cichu. Bez jednego spektakularnego błędu. Filar Planned Maintenance w ramach TPM nie nadąża za zmianami operacyjnymi i technicznymi. System nie posiada mechanizmu aktualizacji założeń.

Brak mechanizmu aktualizacji założeń PM jest decyzją zarządczą — nawet jeśli nikt jej formalnie nie podjął.

---

Problem, którego niewiele zespołów chce nazwać wprost.

W praktyce wiele założeń PM jest raz ustalonych i nie weryfikowanych.

Są one:

• kopiowane z innych planów i schematów PM

• nie uwzględniają środowiska w jakim pracuje maszyna, podzespół

• przepisane z instrukcji OEM, DTR napisanych dla nowych maszyn,

• powielane z podobnych zespołów, maszyn— bez potwierdzenia w praktyce.

     Z czasem te dane zostają „wbudowane” w system CMMS. Przestają być traktowane jako założenia, które trzeba okresowo przeglądać, oceniać i aktualizować. Zaczynają funkcjonować jak fakty.

Zadanie PM nadal widnieje w systemie jako zadanie „na 2 godziny”, mimo że jego rzeczywiste wykonanie konsekwentnie zajmuje cztery.

---

Skutki przestarzałych zadań PM w systemie TPM.

Niezmieniane zadania PM nie są neutralne. One generują bardzo konkretne konsekwencje:

❌ chroniczne przekroczenia harmonogramu
❌ prace wykonywane w pośpiechu albo „na styk”
❌ narastające napięcie między planowaniem a wykonaniem
❌ utratę zaufania techników do planu
❌ obwinianie planistów za dane, których nie stworzyli
❌ ciche „dopasowywanie” raportowanych godzin do nierealnych oczekiwań
❌ „zamrożenie” systemu zamiast jego rozwoju
❌ ślepą realizację zadań zamiast gruntowny przegląd maszyny
❌ pewnego rodzaju znieczulicę i przekonanie, że mamy już wszystko

To wszystko powoduje, że nasze planowanie zadań PM jest skostniałe i rdzewieje. I w tym miejscu warto powiedzieć to wprost:

PM nie zawiodło. Zawiodło dostosowanie systemu TPM do realiów.

---

Jak ocenić dojrzałość planowania zadań PM?

Jeśli zadania PM:

• pozostają niezmienne przez lata,

• a rzeczywiste czasy przeglądów odbiegają od planu,

• pomimo realizacji zadań PM pojawiają się awarie które nie mają przeciwdziałania (a powinny mieć) w listach kontrolnych, to problemem nie jest ich wykonanie. Problemem jest skostniały, nieuczący się proces planowania zadań PM i braku dostosowania do realiów.

     Stabilność i niezmienność listy zadań PM nie oznacza dojrzałości systemu.
Oznacza, że system przestał się uczyć i najzwyczajniej w świecie zatrzymał się kiedy oczekiwania idą cały czas do przodu.

---

Jak działają dojrzałe organizacje TPM w obszarze Planned Maintenance?

     W organizacjach o wysokiej dojrzałości technicznej zadania PM są traktowane jako żywe dane, a nie święte liczby i zadania.

Regularnie zadaje się pytania:

• Ile naprawdę zajmuje dziś to zadanie PM?

• Czy zakres PM odpowiada oczekiwaniom?
• Czy częstotliwość PM jest optymalna?

• Co zmieniło się w stanie technicznym maszyny?

• Czy dostęp, BHP lub narzędzia wydłużają pracę?

• Czy zadania PM nadal odzwierciedlają realne potrzeby?

     Zadania czy też zakres PM nie są zobowiązaniami. Są hipotezami, które muszą być potwierdzane danymi (mniejsza awaryjność danego podzespołu, większe OEE, poprawa jakości).

---

Rola systemu CMMS w zarządzaniu zadaniami PM.

 Dojrzały system CMMS powinien:

• pokazywać trendy plan vs wykonanie,

• zbierać informację zwrotną od techników np. w postaci raportów z awarii. Artykuł poruszający temat raportu poawaryjnego znajdziecie tutaj: https://corazlepszaprodukcja.pl/raport-awarii-jak-uczyc-sie-na-bledach-i-unikac-kosztownych-przestojow/

• sygnalizować powtarzalne odchylenia,

• wymuszać okresowe przeglądy PM.

---

Wnioski na przyszłość.

     Jeśli założenia PM nigdy się nie zmieniają, system się nie rozwija. A jeśli system PM nie posiada mechanizmu regularnej aktualizacji założeń, przestaje być systemem doskonalenia — staje się archiwum dawnych decyzji.

     Jednym z filarów TPM jest Ciągłe Doskonalenie. Dla mnie osobiście nie ogranicza się ono wyłącznie do systemu sugestii pracowniczych czy działań Kaizen — niezależnie od przyjętej nazwy.

     W kontekście zadań PM Ciągłe Doskonalenie pełni rolę napinacza łańcucha w maszynie. Na bieżąco koryguje napięcie, kompensuje zmiany i dba o to, aby cały system działał stabilnie i zgodnie z oczekiwaniami właściciela maszyny.