Są takie awarie, które przychodzą nagle. Maszyna staje. Nikt się nie spodziewał. Szukamy przyczyny. Uczymy się. Idziemy dalej.
Ale są też inne awarie.
Takie, które idą do nas powoli. Słychać je wcześniej. Czuć je w drganiach, w temperaturze, w hałasie. Wiemy, że przyjdą dni a nawet tygodnie wcześniej. Wie o nich Dział Utrzymania Ruchu, Operatorzy, Kierownicy, kadra zarządzająca, planista.
I to o nich jest ten tekst.
Większość naszych awarii to zdarzenia nagłe. Mówiąc nagłe, mam na myśli takie, że dowiadujemy się o nich w momencie wystąpienia, kiedy widzimy już ich skutek. Uszkodzone łożysko, zerwany łańcuch czy też nie pracująca pompa z wymagana wydajnością. Już podstawowa definicja awarii mówi nam, że awaria to nagła utrata zdolności maszyny do realizacji procesu produkcji. I są takie sytuacje, kiedy pomimo szczerych chęci, przeglądów okresowych, inspekcji, wymiany podzespołów i codziennej kontroli operatorów wspomniane awarie nas zaskoczą.
Jednak poniższe case study nie będzie o nich. Będzie o tych awariach których się spodziewaliśmy w najbliższym czasie.
CASE STUDY
Firma produkcyjna z wdrażaną kulturą TPM i Lean. Z zewnątrz wygląda, że wszystko dosyć dobrze działa. Są wskaźniki, działania i zadania. Są spotkania i podsumowania. Jest CMMS. Są zadania dla operatorów w ramach TPM AM oraz cykliczne przeglądy TPM PM. Mało tego, owe przeglądy obu stron w ramach TPM można powiedzieć że są efektywne, bo wykrywają drobne niezgodności jeszcze przed wystąpieniem awarii które z kolei są planowane w najbliższym czasie i usuwane podczas najbliższych przerw produkcyjnych.
Zakres zadań kontrolnych jakie prowadzi Utrzymanie Ruchu jest nawet rozszerzony o przeglądy i diagnostykę firm specjalistycznych jak badanie chemiczne olejów, pomiary drgań czy też badanie niektórych elementów termowizją. Podczas takich przeglądów nierzadko są diagnozowane drobne usterki, uszkodzenia które nie zagrażają bezpośrednio produkcji ale są istotne z punktu widzenia utrzymania stabilnej pracy maszyn.
I podczas takiego przeglądu zaczyna się nasza historia. Diagnoza dla jednego z krytycznych elementów wyposażenia krytycznej linii w firmie jest jasna. Podzespół jest mocno wyeksploatowany. Wyczuwalne drgania, mechaniczny hałas i podwyższona temperatura wskazują, że podzespół kończy swój żywot. To pewne, że w bliżej nie określonej przyszłości zakończy pracę. I raczej szybciej niż później.
Sytuacji nie poprawia fakt, że wspomnianego podzespołu nie ma na magazynie części zamiennych. W grę wchodziły tylko dwie opcje.
Tańsza – regeneracja podzespołu ale niosła za sobą konieczność kilku dni postoju.
Droższa -zakup nowego podzespołu w celu skrócenia czasu przestoju do minimum, tylko zamiana (ok 48h).
Zdecydowano się na opcję drugą.
Podobno świadomość bez działania jest iluzją zmiany. Tak też było w tym przypadku. Była świadomość zagrożenia, Był podzespół do wymiany, byli ludzie i chęci. Do pełni szczęścia potrzeba było tylko, albo aż, zaplanować postój linii na wymianę.
Mijały dni, tygodnie a terminu wymiany nie było. Z tygodnia na tydzień był przesuwany. Z różnych powodów. Odbudowa magazynu, pilne zamówienie, testy dla klienta.
Kiedyś widziałem proste ale życiowe hasło. Widzisz je poniżej.
Nie przedłużając tej historii, skończyła się ona tak, jak się domyślasz. Pewnego ładnego, spokojnego dnia, kiedy odbywała się produkcja jednego z flagowych produktów, podzespół dokonał swojego żywota. Doszło do awarii i zatrzymania kluczowej linii. Skończyło się wiec postojem oraz brakiem realizacji planu produkcyjnego. Niestety, ale konsekwencje tej awarii odczuli pracownicy utrzymania ruchu bezpośrednio na własnej skórze, gdyż awaria spowodowała przekroczenie wewnętrznych wskaźników Utrzymania Ruchu od których uzależniona była miesięczna premia techników. Oczywiście, jak to w przypadku awarii bywa, był chaos produkcyjny, zwiększone odpady, dodatkowy rozruch i masa niepotrzebnych rzeczy.
Dla mnie lekcją z tej historii jest to, że podejście i kultura TPM musi być na wszystkich poziomach organizacji. „T” w akronimie TPM oznacza TOTAL – czyli wszyscy, wszędzie, w każdym dziale i na każdym poziomie.
TPM to nie tylko czyszczenie, listy kontrolne, wskaźniki i OPL-ki. To nie tylko tablica na hali produkcyjnej gdzie kadra zarządzająca sprawdza skrupulatnie, czy zespoły wykonały swoje zadania. To też podejście, gdzie kiedy nasze zespoły wykonały należycie swoje zadanie, to dostaną wspomniane wsparcie z poziomu osób decyzyjnych. I trzeba tu uczciwie powiedzieć, że czasem nasze plany produkcyjne naprawdę nie pozwalają na usuniecie usterki jeszcze przed wystąpieniem awarii. W takim przypadku brak czasu na naprawę i praca na zasadzie „run to failure” to też strategia i decyzja. Decyzja całego zespołu, na różnych poziomach organizacji.
Na koniec finalna refleksja:
Wiedzieliśmy o tej awarii, nie zabrakło wiedzy.
Zabrakło decyzji.
Adrian Motyl - pasjonat TPM / SMED
Pasjonat TPM, SMED, optymalizacji prac Utrzymania Ruchu i podnoszenia efektywności parku maszynowego
