Kaizen – czyli sama słodycz Ciągłego Doskonalenia cz.2

W poprzedniej części Maciej Szymański opowiedział nam o pierwszych krokach Kaizen oraz o wyzwaniach z jakimi się spotkał w zakładzie produkcji spożywczej. Dziś część druga tej niesamowitej historii.

5S w dziale Utrzymania Ruchu

Zwróciłem uwagę, że panowie z działu technicznego często gubili na terenie zakładu swoje narzędzia, potem tracili czas na ich poszukiwanie i pożyczanie. Określiliśmy wspólnie jakie narzędzia dla poszczególnych osób są niezbędne. Każdy z  techników otrzymał skrzyneczkę z wykazem narzędzi i protokolarnie potwierdził odbiór narzędzi zgodnie ze spisem.  Każde narzędzie zostało podpisane nazwiskiem danego pana  i dodatkowo  oznaczone innym kolorem przypisanym do pracownika-tak by każdy mógł szybko zidentyfikować czy w skrzynce są narzędzia ze znakami w  jednym kolorze. Wprowadziliśmy codzienną kontrolę zawartości skrzynek wykonywaną przez panów samodzielnie na koniec zmiany.

Jeśli jakieś narzędzie uległo uszkodzeniu było to na bieżąco zgłaszane przełożonemu na koniec dnia. Problem z narzędziami zniknął.

Optymalizacja magazynu

Przyjrzałem się jak działa magazyn surowców. Magazyn był  słabo oświetlony, towar składowano w miejscach przypadkowych w zależności od czasu ich dostawy. Panowie magazynierzy sporo czasu tracili na odszukanie poszczególnych produktów, czasem podczas poszukiwań uszkadzali opakowania. Rezultatem poszukiwań surowców był fakt, że  produkcja nie otrzymywała ich na czas. Osoby z produkcji odbierające towar miały zatem dodatkowy czas na papierosa. Obie strony były zadowolone z obecnego status quo.

Wytłumaczyłem załodze, że skoro wielokrotnie w ciągu dnia tracą czas odbija się to na wydajności produkcji, a co za tym idzie wpływa na rentowność zakładu.

Poprosiłem o wykonanie inwentaryzacji surowców w magazynie. Magazynierzy przywykli do życia w chaosie i co ciekawe dużych braków na stanach nie stwierdzono. Poprosiłem dział techniczny o instalację na magazynie dodatkowych energooszczędnych opraw oświetleniowych.

Zleciliśmy naprawy i przegląd nieużywanych dotąd regałów magazynowych. Wyznaczyliśmy i czytelnie oznakowaliśmy miejsca pod każdy surowiec z uwzględnieniem jego daty ważności. Możliwość szybszej identyfikacji produktów i lepsze oświetlenie magazynu dopełniły dzieła- zamówiony towar zaczął szybciej docierać na produkcję. W późniejszym okresie wprowadziliśmy na magazynach system identyfikacji surowców i skanerów ręcznych co jeszcze bardziej usprawniło ich przepływ oraz informację w systemie o ich aktualnej dostępności.

Zarządzanie przez KPI

Przekonałem właściciela, że warto umieszczać na tablicach wewnątrz zakładu podsumowania poszczególnych zmian produkcyjnych. Wyznaczyliśmy osoby odpowiedzialne za umieszczenie aktualnych informacji o pracy poszczególnych zmian. Jasno i klarownie za pomocą osiąganych wskaźników można było sprawdzić która ze zmian wykonała plan produkcyjny a która nie. Pracownicy poszczególnych zmian porównywali codziennie swoje wyniki, co sprawiło, że zaczęli ze sobą konkurować

W uzgodnieniu z właścicielem zaproponowałem 10% premię dla najlepszej ekipy w danym miesiącu. Zaproponowałem, aby przed rozpoczęciem pracy dla danej zmiany odbywała się krótka odprawa na której brygadzista lub kierownik produkcji informował o założonych planach na dziś oraz przypominał o warunkach bezpiecznej pracy.

Podsumowanie działań KAIZEN

Od początku mojej pracy w powyższym  zakładzie  praktycznie w każdym  z działów spotykałem się z opiniami, że od wielu lat wszystko działa tu prawidłowo i właściwie. Większość pracowników nie dostrzegała potrzeby wprowadzenia zmian.

Gdy wielokrotnie zadawałem pracownikom pytanie:  „Co możemy zmienić, aby przyśpieszyć proces produkcji ?” uzyskiwałem praktycznie taką samą odpowiedz:

„Jest przecież dobrze, produkcja pracuje i produkuje, nie trzeba nic zmieniać „.

Pracownicy przywykli do swojego cyklu pracy, do częstych przerw spowodowanych awariami, poszukiwaniem surowców lub oczekiwaniem na ich dostawę. Dotychczasowe ustawienie maszyn było dla nich optymalne, bo tylko takie znali. Przepakowywanie surowców z palet na mniejsze wózeczki było czymś oczywistym.

Każdy z pracowników obsługiwał tylko te maszyny, na których pracował dotychczas. Czuł się w tym ekspertem i nie był zainteresowany, aby poszerzyć swoją wiedzę o umiejętność obsługi pozostałych linii.

Panowie z działu technicznego gasili codziennie „pożary” i działali w cyklu od awarii do awarii. Czuli się zawsze potrzebni i niezbędni. Utrzymywało to ich w przekonaniu, że pracują w najlepszy z możliwych sposobów.

Panowie magazynierzy skutecznie blokowali płynne dostawy surowców na produkcję,  gdyż na skutek bałaganu na magazynie ciągle  tracili czas na ich szukanie.

Dzień po dniu, systematycznie  przekonywałem  załogę do zmiany ich dotychczasowego  sposobu myślenia. Tłumaczyłem pracownikom jak działa kaizen i jakie przynosi wartości. Uświadamiałem im, że to właśnie te codzienne drobne kroki przybliżają nas do celu.

Na  wszelkie możliwe sposoby starałem się angażować wszystkich  gdyż zaangażowanie  całego zespołu w proces przeprowadzanych  zmian  jest kluczowe.  Nasza  wspólna, codzienna i systematyczna praca zaczęła przynosić wymierne  efekty.

Na skutek wprowadzonych zmian pracownicy poczuli,  że to od ich zaangażowania , zmiany sposobu myślenia , sumiennej i konsekwentnej  pracy zależy wydajność produkcji.

Wydajność  wzrosła i utrzymywała się na wysokim poziomie, ku jednoczesnej radości właściciela i pracowników.

Przeczytaj także:

Kaizen – czyli sama słodycz Ciągłego Doskonalenia cz.1

Główne bariery podczas wdrożenia Kaizen – Case Study cz.1

Główne bariery podczas wdrożenia Kaizen – Case Study cz.2

Maciej Szymański

Pasjonat kaizen i lean management, absolwent Politechniki Gdańskiej oraz Wyższej Szkoły Biznesu National Louis University. Autor publikacji poświęconych koncepcjom i metodom zarządzania, tematyce lean oraz innowacjom.

 

Oceń proszę post

Wybierz liczbę gwiazdek

Średnia ocena: 5 / 5. Liczba ocen: 36

Brak ocen. Bądź pierwszy który oceni.