Kaizen – czyli sama słodycz Ciągłego Doskonalenia cz.1

Jakiś czas temu zostałem poproszony o wykonanie audytu i wprowadzenie niezbędnych zmian w zakładzie produkcji spożywczej.

Wizyta na Gemba

Zakład był dość rozległy. Dokładnie  przyjrzałem się drodze surowców na produkcję z magazynu. Zapoznałem się ze szczegółowymi planami i technologią zakładu. W części produkcyjnej zakładu pomieszczenia i ciągi komunikacyjne były rozplanowane w taki sposób aby wyeliminować krzyżowanie się dróg czystych i brudnych. Ze względu na liczne progi i podjazdy transport surowców do produkcji nie był optymalny. Utrudnienia w transporcie wewnątrzzakładowym powodowały, że poszczególne składniki na swej drodze na produkcję były przepakowywane z palet na mniejsze wózki (którymi łatwiej było manewrować po podjazdach i progach).

Zaproponowałem przeprowadzenie weekendowych modyfikacji elementów posadzki  (podczas postoju maszyn). Okazało się, że po likwidacji 3 progów można bez problemów transportować surowce na paletach po znacznie większej strefie zakładu. Wyeliminowaliśmy czasochłonne rozpakowanie produktów i ich transport mniejszymi wózkami. Zyskaliśmy oszczędność czasu  wynoszącą średnio 27 minut na zmianę produkcyjną.

Kolejnym krokiem była weryfikacja technologii produkcji. Zaproponowałem przestawienie ekstruderów i bębnów do obróbki posypki na sam początek strefy produkcji,  tak aby znacznie skrócić drogę produktu. Personel produkcji przywykł do ustalonej przed laty  lokalizacji maszyn, twierdził że jest optymalna i nie chciał jej zmieniać.

Nowe zasady 5S

Zaproponowałem eksperyment. Na bazie analiz wydajności produkcji  na 1 zmianie ustaliliśmy ile opakowań posypek jesteśmy w stanie wytworzyć przy starym ustawieniu maszyn,  jej transporcie i pakowaniu z wykorzystaniem maszyn pakujących. Następnie  przestawiliśmy ekstruder i  bębny w strefie produkcyjnej jak najbliżej magazynu. Dostrzegliśmy, że samo skrócenie drogi transportu półproduktów i  produktów dało istotne oszczędności w czasie ich przemieszczania (średnio 19 minut oszczędności w ciągu jednej zmiany). Zaproponowałem skrócenie drogi gotowego produktu do maszyny pakującej. Po analizie layoutu hali wykazałem, że maszynę pakującą dedykowaną do tego produktu  można zamienić miejscami z inną pakowaczką.

Wystarczyła niewielka modyfikacja systemu transportu produktu (przeprowadzona w kolejny weekend),  która skróciła drogę gotowego produktu do maszyny pakującej. Zyskaliśmy skrócenie drogi transportowej o 21 metrów co przyśpieszyło proces pakowania. Wszystkie wprowadzane zmiany były ustalane z technologiem i aktualizowane w dokumentacji zakładu. Opisane działania  istotnie przełożyły się na wzrost wydajności produkcji  tego asortymentu.

Zakład posiadał centralny system dystrybucji cukru umożliwiający transport cukru od silosów  do  poszczególnych linii produkcyjnych wewnątrz zakładu. Wadą tego systemu było częste blokowanie się cukru w rurach przesyłowych na skutek jego zbrylania. Pracownicy zespołu technicznego przywykli do częstych interwencji polegających na zlokalizowaniu  miejsca zablokowana cukru w rurociągach i usunięciu zatoru. Generalnie pracownicy produkcji byli zadowoleni z sytuacji, gdy cukier ulegał zablokowaniu w rurociągach. Wyłączali oni w takiej sytuacji  maszyny produkcyjne i udawali się do stołówki czy do palarni na dodatkową  przerwę w pracy. Im dłużej trwało udrożnienie przesyłu cukru przez dział techniczny tym większe było  zadowolenie części pracowników produkcji z okazji dodatkowego wolnego czasu.

Koncentracja na TPM

Prześledziłem raporty z awarii tego systemu i doszedłem do wniosku, że cukier blokował się średnio  4-8 razy w tygodniu, zależnie od pory roku. Usunięcie awarii w zależności od jej lokalizacji trwało między 36 a 55 minut. Produktywność zakładu na maszynach gdzie podstawowym składnikiem był cukier nie była zadawalająca.

Wspólnie z panami mechanikami wyznaczyliśmy 7 miejsc w zakładzie, w których następowało zablokowanie cukru i na stole pojawiła się propozycja samodzielnej przeróbki instalacji w tych miejscach.

Nie zgodziłem się na nią, gdyż  wiedziałem, że podczas procesów przetwórczych w przemyśle cukrowniczym istnieje ryzyko wystąpienia wysokiego zapylenia atmosfery drobnoziarnistym proszkiem, a w przypadku ewentualnego zapłonu cukru, który jest palny i znajduje się w zamkniętym systemie, istnieje zagrożenie wybuchem. Nasz system wewnętrznego transportu cukru był  wykonany zgodnie z certyfikacją dla stref Ex typu Atex i jego samodzielne przeróbki mogły okazać się niebezpieczne.

Kontrola jakości

Przejrzałem logistyczne raporty z dostaw cukru i stwierdziłem, że parametry dostarczanego cukru opierają się wyłącznie na certyfikacie od dostawcy. Bardzo ważna jest temperatura i wilgotność dostarczanego cukru, gdyż  przy przekroczeniu parametrów może on   łączyć się  w grudki lub nawet rozpuszczać się. Nasze silosy posiadały specjalne instalacje  wewnętrzne służące napowietrzaniu i usuwaniu wilgoci ale z nieznanych powodów cukier zbrylał się mimo ich pracy.

Poprosiłem naszego automatyka o dobranie i instalację sondy pomiarowej za wejściem cukru z cysterny tak, abyśmy mogli kontrolować parametry dostarczanego cukru. Na podstawie pomiarów stwierdziliśmy, że dostarczany cukier miał wilgotność i temperaturę różniącą się znacznie od deklaracji dostawcy.

Wprowadziłem system kontroli dostaw. Na skutek tych działań kilka dostaw cofnięto z powrotem do cukrowni co spowodowało, że zaczęliśmy otrzymywać produkt o parametrach zbliżonych do deklarowanych. Tym samy zmalała częstotliwość awarii ze względu na blokowanie cukru w systemie. W późniejszym czasie w uzgodnieniu z producentem systemu wewnętrznego transportu cukru zleciliśmy instalację specjalnych automatycznych młoteczków, które całkowicie wyeliminowały problemy z blokującym się w systemie cukrem.

Zarządzanie wiedzą pracowników

Zacząłem się przyglądać pracy pracowników produkcji. Pracownicy przywykli do pracy na określonych liniach produkcyjnych i w przypadku niespodziewanych absencji czy awarii brygadziści mieli więcej pracy na wdrażanie i nadzorowanie przesuwanych osób z innych linii.

Wspólnie z brygadzistami i głównym mechanikiem opracowaliśmy obrazkowe instrukcje obsługi każdej linii z podaniem ustawień jakie muszą być wprowadzone podczas uruchomiania aby zapewnić jej wymaganą wydajność. Wprowadziliśmy cykl szkoleń dla całej załogi w celu nauczenia pracowników produkcji obsługi wszystkich 12 linii w zakładzie. Po upływie ok. 6 tygodni wszyscy pracownicy zakończyli pełen cykl szkoleń a tym samym ich wiedza i umiejętność obsługi wszystkich linii w zakładzie pozwoliła na sprawną obsługę maszyn.

Koncentracja na maszynach

Bardzo ważnym elementem w każdym zakładzie jest dział techniczny, którego celem jest utrzymanie sprawności maszyn i urządzeń oraz infrastruktury zakładu na wysokim poziomie. Liczba awarii oraz przestoje zasobów produkcyjnych wpływają mocno na zdolności produkcyjne.

Część maszyn produkcyjnych była już dość zaawansowana wiekowo.  Panowie z działu technicznego znali dość dobrze ich słabości ale piętą Achillesową były  istotne braki w dokumentacji. Czasem zmuszeni byli  poszukiwać w innych krajach części zamiennych, które nie były dokładnie skatalogowane a karty Dokumentacji Techniczno Ruchowej nie istniały. Często ratowano się dorabianiem uszkodzonych części w prywatnych zakładach mechanicznych. Pamiętam, że na skutek braku części zamiennych i braku możliwości odtworzenia części  na miejscu dział techniczny miał duży problem z przywróceniem do pracy nalewaczki do sosów. Ratowano się pracą na trzy zmiany na drugiej takiej maszynie jednak wszyscy zdawali sobie sprawę, że należy jak najszybciej uruchomić tę zepsutą. Sprawdziliśmy, że naszą uszkodzoną maszynę wyprodukowano 38 lat temu. Przeszukaliśmy rynek maszyn używanych w Europie, okazało się, że części zamienne nie były dostępne. Ze względu na barierę językową pomogłem głównemu mechanikowi i przejąłem kontakt z producentem tego typu maszyn z Wielkiej Brytanii.

Była to duża i znana firma projektująca i wytwarzająca maszyny dedykowane produkcji spożywczej. Przesłałem do nich dokładne zdjęcia naszej zepsutej nalewaczki, łącznie ze zdjęciem tabliczki znamionowej i zdjęciem zepsutej części, z której dorobieniem był taki problem.

Otrzymałem odpowiedz zwrotną, że tego typu maszyn już od 20 lat nie produkują i raczej będzie problem z częściami zamiennymi. Zamówiłem wizytę serwisanta tej firmy.

Jakież było moje zdziwienie, kiedy tydzień później w drzwiach zakładu przywitałem starszego ale bardzo energicznego pana, który okazał się Prezesem firmy wytwarzającej maszyny.

Gdy podawał mi swoją wizytówkę zaniemówiłem i zadałem mu pytanie dlaczego przyjechał do nas osobiście. Jego firma zatrudniała ok. tysiąca osób i miała swoje odziały w kilku krajach. Odpowiedział mi z uśmiechem, że mamy tutaj jedną z jego  pierwszych maszyn, którą samodzielnie zaprojektował na początku swojej pracy i chciał ją zobaczyć jak przetrwała te lata. Bardzo ucieszył się, że może zobaczyć i drugą swoją maszynę, która u nas sprawnie pracowała .

Rozwijając swoją firmę systematycznie wprowadzał nowe typy coraz bardziej zaawansowanych maszyn, ale do tej pierwszej miał szczególny sentyment. Specjalnie dla nas wyprodukowano na podstawie archiwalnej dokumentacji feralną część zamienną. Pan Prezes przebrał się w fartuszek i z uśmiechem dał się zaprowadzić na produkcję. Naprawa i uruchomienie maszyny wraz z jej kalibracją zajęły mu 2 dni. Wpadałem do niego kilka razy dziennie i z przyjemnością dyskutowaliśmy o wadach i zaletach jego „dziecka”. Otrzymaliśmy od niego dokumentację do naszych obu maszyn wraz z wykazem części  zamiennych i uzyskałem zapewnienie, że w przypadku kolejnych awarii specjalnie dla nas wyprodukuje części, których dostanie gdziekolwiek indziej jest niemożliwe. Byłem pełen podziwu dla jego pasji.

Po otrzymaniu brakującej dokumentacji 2 maszyn wspólnie z głównym mechanikiem opracowaliśmy macierz przeglądów wraz z layoutem hali ukazującym rozmieszczenie poszczególnych maszyn. W macierzy znalazła się  każda  maszyna w zakładzie, wraz z jej typem i numerem seryjnym. Określiliśmy czasookresy przeglądów i zapobiegawczych napraw maszyn zgodnie z posiadaną wiedzą i dokumentacją. Określiliśmy również jakie czynności i regulacje maszyny muszą przechodzić codziennie przy uruchomieniu aby zapewnić ich bezawaryjną pracę. Przekonaliśmy naszych techników, że dzięki systematycznemu wykonywaniu wszystkich czynności z macierzy ich praca będzie mniej stresująca i pozwoli zapobiec niespodziewanym awariom maszyn. Statystki awarii maszyn uległy mocnej poprawie.

 

cdn…

Przeczytaj także:

Główne bariery podczas wdrożenia Kaizen – Case Study cz.1

Główne bariery podczas wdrożenia Kaizen – Case Study cz.2

 

Maciej Szymański

Pasjonat kaizen i lean management, absolwent Politechniki Gdańskiej oraz Wyższej Szkoły Biznesu National Louis University. Autor publikacji poświęconych koncepcjom i metodom zarządzania, tematyce lean oraz innowacjom.

Oceń proszę post

Wybierz liczbę gwiazdek

Średnia ocena: 4.9 / 5. Liczba ocen: 64

Brak ocen. Bądź pierwszy który oceni.

03 comments on “Kaizen – czyli sama słodycz Ciągłego Doskonalenia cz.1

Comments are closed.