Główne bariery podczas wdrożenia Kaizen – Case Study cz.2

Główne bariery podczas wdrożenia Kaizen   

 

Artykuł autorstwa: Maciej Szymański

Zgodnie z kaizen w dalszym ciągu angażowałem pracowników w proces usprawnień. Zapytałem konstruktorów i montażystów z czego wynikają liczne prace dodatkowe z przeróbkami wyprodukowanych urządzeń na montażach u klientów. Obie strony odpowiedziały mi, że z nieprzewidzianych kolizji. Na rysunkach nie były one widoczne. Wspólnie pojechaliśmy wraz z kierownikiem działu projektowego i kierownikiem produkcji do klienta na montaż przenośników do cukru w cukrowni. Na miejscu zobaczyliśmy naszych montażystów demontujących ciąg przenośników. Przyczyną była kolizja ze stężeniem istniejącego słupa. Stężenie to nie było widoczne na rysunku, gdyż znajdowało się ono w innej płaszczyźnie niewidocznej na rysunku. Kierownik produkcji miał pretensje do konstruktora, konstruktor narzekał, że ma złe narzędzia do rysowania i nie jest w stanie na rysunku 2 wymiarowym zawrzeć elementów z innej płaszczyzny.

 

Zgodnie z 7 zasadą przewodnią mówiącą, że jest sprawą każdego człowieka, a mądrość jego ujawnia się w obliczu trudności, zaproponowałem, że może powinniśmy zmienić oprogramowanie na 3D, aby ewentualne kolizje były już widoczne w procesie projektowania . Konstruktorzy i projektanci z jednej strony narzekający na obecnego program nie chcieli zmian. Od lat w nim projektowali i bardzo się do niego przyzwyczaili.

Pokazałem właścicielom zakładu, że dotychczasowe zmiany wprowadzone w myśl filozofii kaizen już przynoszą korzyści i warto zrobić kolejny krok w usprawnianiu procesu projektowego i zainwestować w nowe oprogramowanie do projektów 3D. Zorganizowałem szkolenia dla konstruktorów, projektantów i technologów. Wszyscy szybko opanowali ten program. Otrzymali certyfikaty potwierdzające ich umiejętności pracy za pomocą tego narzędzia. Zakupiłem niezbędne licencje na program.

Zakładaliśmy, że wraz z wprowadzeniem nowego narzędzia kłopoty na montażach przejdą do przeszłości. Nic bardziej mylnego, występowały dalej. Konstruktorzy mimo posiadania wiedzy i licencji na program 3D wciąż rysowali w starym programie. Przyzwyczajenie było silniejsze. Nie pomagały naciski kierownika działu na konstruktorów i projektantów. Była to kolejna trudność, którą napotkałem. Zorganizowałem zespołowe określenie i stworzenie w nowym programie 3D bazy danych elementów standardowych, co miało przyśpieszyć proces projektowy. Gdy baza elementów standardowych była gotowa, wyłączyłem licencje na stary program zostawiając tylko nowy program 3D. Cały dział projektowy zaczął projektować w 3D i problem z kolizjami na montażach zaczął zanikać. Koszty montaży znacznie spadły, ich czas uległ skróceniu, co zauważyli również zadowoleni klienci.

Aby zapewnić sprawne działanie maszyn wspólnie z działem technicznym określiłem potrzeby przeglądów zgodnie z DTR i wprowadziliśmy macierz ich przeglądów. Dotychczas naprawiano je tylko w momencie awarii, co nie zapewniało ciągłości produkcji. Po wprowadzeniu stałych przeglądów awaryjność maszyn uległa znacznemu zmniejszeniu.

Zacząłem zastanawiać się, jak przyśpieszyć proces obróbczy. Załoga używała tradycyjnych tokarek, frezarek, wiertarek pionowych i szlifierek. Zależało mi, aby w myśl kaizen doskonalić operacje służące dodawaniu wartości w produkcji tak, aby klient otrzymywał produkt o najwyższej jakości, najniższym kosztem i w najkrótszym możliwym czasie. Skrócenie czasu obróbki detali i podwyższenie ich jakości umożliwił mi zakup centrum obróbczego sterowanego numerycznie.

 

Kolejną barierą dla załogi było nauczenie się sposobu programowania takiego centrum. Tokarze i frezerzy przywykli przez lata do swoich manualnie obsługiwanych maszyn. Narzekali, że to nie dla nich, bo nowy sprzęt jest za nowoczesny. Przekonałem ich do „nowoczesności” i zorganizowałem szkolenia i ćwiczenia z programowania centrum obróbczego CNC.

Aby proces jeszcze przyśpieszyć konstruktorzy i technolodzy dostosowali formaty swoich rysunków, aby były kompatybilne z plikami obsługiwanymi przez centrum obróbcze. Działania te doprowadziły do przyśpieszenia procesu obróbki detali na produkcji i polepszenia ich jakości. Kolejny krokiem było ulepszenie pracy działu logistyki tak, aby zminimalizować liczbę przesyłek z materiałem na montaże. Wspólnie z pracownikami opracowaliśmy taki sposób załadunku samochodów, aby jak najwięcej elementów udało się zapakować do jednego samochodu. Nowy program 3D i tu się przydał także po zamodelowaniu wymiarów skrzyni ciężarówki można było określić, ile maksymalnie danych przenośników uda się przewieźć do klienta. Dwóch pracowników logistyki przyswoiło podstawy nowego programu 3D w stopniu umożliwiającym im planowanie optymalnego zapakowania samochodów. Pozwoliło to znacząco zmniejszyć koszty przewozu. Zamiast wysłania wyprodukowanych urządzeń w dwóch TIR-ach udało się wszystko zapakować do jednego.

Jak widać na przykładzie powyższych sytuacji przy wdrażaniu kaizen w zakładzie często napotykałem na opór ludzki wynikający z przyzwyczajeń, nawyków, trudności z przestawieniem się na inne rozwiązania. Spotykałem się z lenistwem ze strony pracowników, ich niechęcią do własnego rozwoju, brakiem angażowania w zmianę i niechęci do jej utrzymania. Zderzałem się z uporem podwładnych, problemami z akceptacją przez nich kaizen i początkowo brakiem dostatecznego wsparcia Zarządu. Kolejne sukcesy z codziennego wdrażania usprawnień w życie pozwalały mi stopniowo przekonywać Zarząd do tej metody. Niektóre działania wymagały inwestycji i nie byłyby możliwe do przeprowadzenia bez uzyskania finansowania. Życie pokazało, że zainwestowanie w oprogramowanie czy urządzenia zwróciło się bardzo szybko a całe procesy projektowania, obróbki, kompletacji, montażu, logistyki przebiegały znacznie sprawniej niż przed wdrożeniem kaizen. Zyskali na tym akcjonariusze i klienci obsługiwani przez firmę, co w konsekwencji miało dobroczynny wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa.

Literatura

Brandolese A., 1994, The problems of total quality, Production Planning & Control, Jul-Aug/94, 1994.

Farris J., van Aken E., Doolen T.L.,

Worley J., 2008, Learning from less successful kaizen events: a case study, Engineering Management

Journal, t. 20, nr 3, http://www.academia.edu (10.03.2015).

Hamel R., 2014, Warsztaty kaizen, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław

Imai M., Gemba kaizen. Zdroworozsądkowe podejście do strategii ciągłego rozwoju, MT Biznes,

Warszawa 2012.

http://encyklopedia.pwn.pl/szukaj/kaizen.html

 

Autor publikacji:

Autor: Maciej A. Szymański. Pasjonat  kaizen i lean management,  absolwent Politechniki Gdańskiej oraz Wyższej Szkoły Biznesu National Louis University. Autor publikacji poświęconych koncepcjom i metodom  zarządzania, tematyce  lean  oraz  innowacjom.

Dane kontaktowe autora:

e- mail:  maciej_szym@wp.pl

 https://www.linkedin.com/in/maciej-a-szymański-1b5bb3161/

Oceń proszę post

Wybierz liczbę gwiazdek

Średnia ocena: 4.6 / 5. Liczba ocen: 16

Brak ocen. Bądź pierwszy który oceni.

Leave a comment

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *