Główne bariery podczas wdrożenia Kaizen – Case Study cz.1

Główne bariery podczas wdrożenia Kaizen   

Artykuł autorstwa: Maciej Szymański

     Kaizen to koncepcja zarządzania nastawiona na ciągłe, systematyczne usprawnienia każdego aspektu działalności przedsiębiorstwa, przy zaangażowaniu wszystkich pracowników dzięki obudzeniu w nich drzemiącego potencjału i kreatywności. Kaizen to złącze dwóch japońskich słów: «kai» – ciągle dokonująca się zmiana oraz «zen» – dobre na drodze do lepszego.

Aby Kaizen skutecznie zaistniał, niezbędna jest również powszechna świadomość, że ciągłe doskonalenie może przynieść korzyści, ale również świadomość, że nie jest to proces łatwy i szybki. Teoretycznie wdrożenie koncepcji wydaje się dosyć proste, ale niestety nie jest łatwe, gdyż wymaga od przedsiębiorstwa zaangażowania wszystkich pracowników, odpowiedniego nastawienia i wiedzy. Wiadomo również, że jego wdrożenie narażone jest na wiele barier. Z jednej strony będą to bariery ze strony otoczenia, z drugiej zaś – bariery wynikające z samego przedsiębiorstwa. Ważne jest, aby tym barierom umieć się przeciwstawić albo wprowadzić działania, które je zminimalizują bądź całkowicie wyeliminują. Dla M. Imaiego, guru i prekursora Kaizen na całym świecie, to proces ciągłego doskonalenia, który poprzez systematyczne poszukiwanie usprawnień każdego dnia przynosi stopniowe postępy zapewniające z czasem istotne korzyści dla całej organizacji w każdym aspekcie jej funkcjonowania.

Na prelekcji podczas Kongresu Kaizen w 2011 r. we Wrocławiu organizowanego przez Kaizen Institute M. Imai zauważył, że wiele firm, menedżerów wprowadza Kaizen, narzędzia lean, ale niestety ich działania są krótkookresowe, brak jest cierpliwości i konsekwencji we wdrożeniach i utrzymaniu poszczególnych czynności. Winą za taką sytuację obarcza on kierownictwo najwyższego szczebla, które niejednokrotnie nie widzi, albo nie chce widzieć, źródła przyczyn pojawiających się problemów, a ukierunkowane jest przede wszystkim na osiągnięcie jak najszybciej efektów.

Główny problem tkwi w tym, że skupia się na wynikach, a nie na procesach.

     M. Imai powiedział także, że w osiągnięciu sukcesu doskonalenia najważniejsze są trzy czynniki, takie jak:

  • zaangażowanie najwyższego kierownictwa,
  • zaangażowanie najwyższego kierownictwa i
  • zaangażowanie najwyższego kierownictwa.

A zatem, aby wprowadzić Kaizen, należy odrzucić wszelkie konwencjonalne rozwiązania, a należy skorzystać z takiego potencjału, jaki jest w przedsiębiorstwie, a takim potencjałem są przede wszystkim pracownicy – to ich należy rozwijać i korzystać z ich możliwości, potencjału.

 

Moja przygoda z Kaizen zaczęła się na początku 2012 roku. Przyjąłem propozycję pracy na stanowisku dyrektora zakładu produkcyjnego. Zakład zajmował się projektowaniem i produkcją systemów transportu bliskiego ( przenośniki , transportery, windy szybkobieżne , systemy logistyczne i regały magazynowe). Była to w większości produkcja jednostkowa pod klienta . Już w pierwszych dniach swojej pracy zauważyłem, że zakład nie działa właściwie. Na produkcji brakowało płynnego przepływu materiałów, ludzie sporo czasu tracili na odszukiwaniu materiałów do obróbki, tokarki, frezarki czy prasy były stare i wymagały częstych napraw, karty technologiczne były nieczytelne. W dziale projektowym brakowało standaryzacji detali i dobrej bazy danych elementów standardowych. Na montażach przenośników u klienta pracownicy musieli dokonywać wielu zmian i przeróbek na miejscu ze względu na liczne kolizje. Występujące kolizje sprawiały, że montaże u klientów wydłużały się. Dodatkowa praca na montażach odbijała się w kosztach godzin nadliczbowych, zarówno dla montażystów na miejscu jak i pracowników produkcji czy konstruktorów. Pracownicy zatem nie byli zainteresowani zmianą sytuacji i usprawnianiem czegokolwiek.

Zakład funkcjonował w tej formule od wielu lat i 200 osobowa obsada wieloletnich pracowników (zakład istniał jeszcze za czasów PRL) uważała, że wszystko działa poprawnie i obecna sytuacja nie wymaga korekt. Zakład nie przynosił strat a właściciele większościowi (spółka akcyjna) nie byli zainteresowani inwestowaniem w zakład. W myśl filozofii Kaizen odrzuciłem konwencjonalne, sztywne myślenia o produkcji.

 

Zacząłem myśleć w kategoriach: „jak to zrobić?”, zamiast przyjmować powody i tłumaczenia pracowników, dlaczego nie da się tego zrobić.

 

Zacząłem od uporządkowania procesu na produkcji. Zorganizowałem magazyn stali na wejściu do hali produkcyjnej, tak by materiał wjeżdżał od razu na produkcję. Poprzedni magazyn stali był na placu przed zakładem i pracownicy za każdym razem tracili czas na odszukiwanie odpowiednich prętów, blach, ceowników, dwuteowników itd. Po odszukaniu materiał musiał być dostarczony na produkcję, co zabierało kolejny czas. Przekonałem magazynierów, przywykłych do starej sytuacji, że będą mieć mniej pracy z szukaniem potrzebnych elementów jeśli zmienimy obecną sytuację. Ustaliliśmy, których elementów szukają najczęściej. Wspólnie z magazynierami zaprojektowaliśmy miejsca na materiały w nowym magazynie tak, by te „najbardziej chodliwe” były jak najbliżej produkcji. Tak samo zrobiliśmy z normaliami (śruby, śrubki, nakrętki, podkładki, itd.) i przenieśliśmy ich magazyn obok nowego magazynu na stal.

 

 

Cały materiał potrzebny do produkcji zaczął być lepiej dostępny i jego odnalezienie zajmowało znacznie mniej czasu, niż wcześniej. Wszystkie materiały zostały czytelnie opisane i oznakowane, co również przyśpieszało proces przygotowania i dostarczenia materiałów na produkcję. Kolejnym krokiem była zmiana sposobu opisywania kart technologicznych u technologów. Uważali oni, że skoro karty technologiczne tworzą w określony sposób od lat, to jest dobrze i nie trzeba zmian.

Przekonałem ich, że po zmianie kart nie będą musieli tak często biegać na produkcję, by wyjaśniać problemy i słuchać tłumaczeń ze danego detalu nie da się zrobić. Nowe karty poza czytelniejszym opisem i rysunkami zawierały szczegółową specyfikację użytych materiałów, co bardzo usprawniło proces przygotowania danego detalu do obróbki.

 

cdn…

Autor publikacji:

Autor: Maciej A. Szymański. Pasjonat  Kaizen i lean management,  absolwent Politechniki Gdańskiej oraz Wyższej Szkoły Biznesu National Louis University. Autor publikacji poświęconych koncepcjom i metodom  zarządzania, tematyce  lean  oraz  innowacjom.

Dane kontaktowe autora:

e- mail:  maciej_szym@wp.pl

 https://www.linkedin.com/in/maciej-a-szymański-1b5bb3161/

Oceń proszę post

Wybierz liczbę gwiazdek

Średnia ocena: 4.9 / 5. Liczba ocen: 25

Brak ocen. Bądź pierwszy który oceni.

Leave a comment

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *