Czy są takie rzeczy których nie można powiedzieć szefowi? A jeśli tak to jakie?
To nie jest tak, że szef nie chce słuchać swoich pracowników. Przynajmniej ten świadomy, który ma otwarty umysł i słucha swoich pracowników. Słucha bo wie, że w gąszczu informacji może wyłuskać te cenne, które pomogą mu zarządzać i rozwiązywać codzienne problemy na Genba.
Są jednak rzeczy, których warto nie mówić nawet najbardziej otwartemu i spokojnemu szefowi pod słońcem. Oto kilka z nich:
„Nie. Tego nie da się zrobić” – Kiedy jest krytycznie, to wokół Lidera jest mnóstwo zawodzących osób które mówią ,,Tego nie da się zrobić”, ,,Ja wiedziałem, że tak będzie” itd. Prawda jest jednak taka, że w takiej chwili każdy lider ceni sobie ludzi, którzy mają pomysł jak wyjść z danej patowej sytuacji. Nieważne jak zwariowany jest to plan – zawsze to jakiś plan wyjścia z kłopotów. W takiej sytuacji szef chce słyszeć jaki jest problem i jaka jest realna propozycja rozwiązania.
CASE:,,Szefie, z takim posuwem nie uda się uzyskać zakładanej tolerancji z rysunku. Produkujemy buble (NOK). Proponuję zmniejszyć posuw u jechać na 80%. Zrobimy mniej, ale zgodnie z rysunkiem i bez strat jakościowych”.
„Nawet nie wiem jak to zrobić” – Masz prawo nie wiedzieć jak wykonać dane zadanie, szczególnie jeśli robisz je pierwszy raz. Pomimo szczerych chęci metoda prób i błędów nie zawsze będzie to najlepszym rozwiązanie. Zamiast szukać usprawiedliwienia w niewiedzy zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest eskalacja problemu do przełożonego z określeniem w czym tkwi problem. Taka informacja powinna być zwięzła i konkretna: ,,Nie mam narzędzi, wyposażenia, instrukcji czy też odpowiednich programów’.
CASE: ,,Tomek, w chwili obecnej nie mam pojęcia jak to zamocować. Zadzwoń po Piotrka, może razem coś wymyślimy. Jestem przekonany, że razem coś wymyślimy”.
„W poprzedniej firmie funkcjonowało to lepiej” – Być może. Zamiast otwarcie krytykować obecny stan rzeczy stań się impulsem do dobrych zmian. Działaj w myśl KAIZEN. Widzisz, że pewne rzeczy, procesy mogły by lepiej funkcjonować i masz pomysł jak do tego podejść? Zasugeruj rozwiązanie zamiast ubolewać nad tym jak teraz jest źle.
CASE: Szefie, obecnie dużo czasu tracimy na przenoszenie narzędzi podczas przezbrojenia. Średnio tracimy na to 10 minut. W poprzedniej firmie stosowaliśmy wózki do przezbrojeń, na których były już wcześniej przygotowane narzędzia. Być może takie rozwiązanie miało by też u nas sens? Co szef myśli, żebyśmy wypróbowali to przy następnym przezbrojeniu?
„To nie mój problem” – Nie znam procesu produkcji bez problemów. Większe, mniejsza ale zawsze są. Problemy z obsadą, materiałem, jakością, maszynami itd. Jeśli ,,to” nie Twój problem, i otwarcie zaczynasz o tym komunikować, staje się to problemem Twojego przełożonego. Z definicji, problemy nie rozwiązane nie znikają ale mają tendencję do piętrzenia się. Skoro więc Twój pracodawca powierza Tobie rozwiązanie danego problemu, oczekuje, że wykażesz zaangażowanie i włożysz trochę wysiłku w jego rozwiązanie. Stwierdzenie ,,To nie mój problem” sugeruje także, że nie interesuje cię wspólne rozwiązywanie problemów i dążenie do sukcesu działu lub firmy.
CASE: Jeśli ktoś prosi Cię o pracę nad danym problemem masz prawo poprosić w potrzebne wsparcie. Czas do pracy nad nim, odpowiednie dane czy zespół z którym będziesz mógł pochylić się nad wyzwaniem i wspólnie wypracować rozwiązanie.
„Czy naprawdę trzeba to zrobić?” – Skoro ktoś zlecił jakąś pracę, prawdopodobnie ma ona jakiś sens. Zadawanie pytania czy czy trzeba daną czynność wykonać sugeruje, że zlecający przydziela zadania które nie są uzasadnione z punktu widzenia firmy. Być może lepiej zmienić to pytanie i dopytać o sens danego zadania? Co ono daje organizacji, klientowi czy też pracownikom?
„Zawsze tak było i było dobrze” – Proszę Cię. Kiedyś auta miały silniki dwusuwowe i też było dobrze? Zmiana jest naturalną częścią naszego życia. Zmieniają się samochody, telefony i warunki naszej pracy. Skoro ludzie z Twojego otoczenia chcą wprowadzić pewne zmiany w organizacji pomóż im. Na pewno Twoja opinia i wskazówki będą dla nich przydatne i pomocne. To sytuacja typu WIN-WIN. Ty stajesz się osobą która może dzielić się wiedzą, Twoi koledzy z pracy zyskują lidera zmian.
„Często, dużo, długo, zawsze” – Używanie języka ogólników to coś, co zdecydowanie odradzam. Wszyscy dobrze zdajemy sobie sprawę z tego, że ,,na produkcji” jest wiele problemów które wymagają działania. Jednak mowa o nich opisując je ogólnikami nikogo nie przybliża do ich rozwiązania nawet o krok. Podczas rozmów na produkcji, Warsztatów Kaizen czy innych spotkań da się często słyszeć ,,dużo”, ,,mnóstwo”, ,,zawsze” itd. To nie jest informacja, raczej dezinformacja.
CASE: Zamiast używać określeń, że maszyna często się psuje, spróbuj określić ile miesięcznie tracimy czasu na ten typ awarii. Natomiast informację, że mamy dużo odrzutów jakościowych zawsze lepiej jest podać w ilości lub najlepiej procentach. Takie dane, mierzalne, pomagają osobom decyzyjnym na podjęcie odpowiednich kroków zmierzających do rozwiązania danego problemu.
Wspomniane siedem ,,zwrotów” nie wyczerpuje oczywiście problemów z komunikacją, z jaką można spotkać się przy realizacji procesów produkcyjnych. Jest ich zdecydowanie więcej, jednak owe siedem występuje zaskakująco często w wielu organizacjach. a Ty co być dodał do listy siedmiu rzeczy jakich nie należy mówić szefowi?
